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Holacracy, Scrum, Beta Codex – Was steckt hinter den neuen Ansätzen?

Artikelreihe Teil 1: Holacracy

Nahezu alle Teams, die ich in den letzten Jahren als Beraterin begleitete, kämpften mit den gleichen Herausforderungen:
Zunehmend komplexe Aufgaben sollen in steigender Geschwindigkeit erfüllt werden. Die Rahmenbedingungen wechseln dabei wöchentlich, Planungen sind bereits veraltet, sobald sie kommuniziert werden. Unklare Verantwortlichkeiten erschweren die Fokussierung auf ein Ziel und erfordern ständige Abstimmungsschleifen.

Unter anderem das Magazin „managerSeminare“ widmete dem Umgang mit Komplexität kürzlich einen Schwerpunkt. Tenor aller aktuellen Publikationen: Beim Umgang mit den Herausforderungen kann es nicht um ein „mehr desselben“ gehen, denn solche Lösungsversuche münden häufig nur in Feuerlösch-Aktionen: Teams wollen sich dann noch häufiger besprechen, obwohl allen Kollegen klar ist, dass ihnen diese Zeit dann an anderer Stelle fehlt. Manager versuchen, noch besser zu führen oder noch genauer zu planen. Eine befreundete Personalberaterin erzählte mir beispielsweise von einem ihrer Kunden: Trotz dringendem Personalbedarf und einiger gemeinsamer Vorarbeit hatte er zum vereinbarten Zeitpunkt „keine Zeit für Vorstellungsgespräche“, da er erst einmal „die 5-Jahres-Planung fertig stellen müsse“.

Statt noch mehr Planung; Kontrolle und Führung braucht es offensichtlich eine grundsätzlich neue Herangehensweisen an die bestehenden Herausforderungen. Aktuell gibt es gleich mehrere vielversprechende Ansätze, die einen agileren Umgang mit Komplexität propagieren und jeweils ganz eigene Ideen zur Umsetzung anbieten: Holacracy, Scrum und Beta Codex.

Ihnen gemeinsam ist das Vertrauen in die Lösungs- und Entwicklungsfähigkeit sozialer Systeme und die Beachtung der handlungsleitenden informellen Strukturen (statt des formellen Organigramms):

1. Der „Markt“ ist der treibende Faktor für jede erfolgreiche Organisation. Teams und Mitarbeiter werden ihre Arbeit im Idealfall stets nach ihm ausrichten. Dazu braucht es eigenverantwortlich handelnde Mitarbeiter und Teams anstatt langwieriger Abstimmungen auf Führungsebene und zentraler Organisation. Zentrale Organisationseinheiten sehen sich viel mehr als Dienstleister und „Ermöglicher“ für die marktnahmen Bereiche.

2. Klare Rollen und Verantwortlichkeiten ermöglichen dabei schnelle Entscheidungswege.

3. Starke Fokussierung auf das aktuell Machbare und Notwendige statt „Perfektion“, die dann doch nie erreicht wird.

4. Entscheidungen sollten so spät wie möglich getroffen werden, um ständig wechselnden Rahmenbedingungen möglichst wenig Spielraum zu geben. Es macht mehr Sinn, „auf Sicht zu fahren“, also agil zu steuern, anstatt akribisch zu planen.

5. Tragfähige Teamentscheidungen durch ganz neue Meeting-Formate und integrative Entscheidungsfindung mit eingebautem Schutz vor Vielrednern oder sehr wortkargen Mitarbeitern, die vielleicht entscheidende Informationen für sich behalten.

6. Störungsfreie Zeiten für Phasen hoher Konzentration, um Ergebnisse hoher Qualität zu ermöglichen. Selbstorganisierte Arbeit steigert die Effizienz, Manager sollten so selten und gering wie möglich eingreifen.

In mehreren aufeinander folgenden Artikeln werde ich die drei Ansätze vorstellen. In diesem ersten Teil geht es um Holacracy.

Im Kern ist Holacracy eine neue Art des Organisationsdesigns, sein US-amerikanischer „Erfinder“ Brian J. Robertson nennt es auch treffend „ein neues Betriebssystem für Organisationen“. Es orientiert sich an der informellen Struktur einer Organisation, die viel mehr über den Erfolg oder Misserfolg entscheidet als die klassische formale Struktur in hierarchischen Organigrammen. Die Idee dabei ist es, die Arbeit sehr stark an den Themen auszurichten, die aktuell entschieden und umgesetzt werden müssen (z.B. weil die Kunden dies anfordern), anstatt an funktionalen Abteilungen und Bereichen. Auch in einem holakratischen Unternehmen gibt es eine klare Ausrichtung am Unternehmensziel und Verantwortlichkeiten für die zu erledigenden Aufgaben und zu treffenden Entscheidungen. Holacracy ist mitnichten hierarchiefrei oder basisdemokratisch, auch wenn dies oft kolportiert wird. Allerdings nutzt es eine andere Struktur und neue Abläufe, um die notwendigen Entscheidungen gemeinsam auf breiter Wissens-Basis zu treffen und überfordert nicht einzelne Personen, wie z.B. den CEO damit, für schwerwiegende Entscheidungen allein verantwortlich zu sein.

Holacracy ist ein ganzheitlicher Ansatz, der sein volles Potenzial besonders dann entwickelt, wenn das gesamte Unternehmen holakratisch ausgerichtet ist. Allerdings glaube ich, dass die folgenden Elemente aus Holacracy auch einzelnen Teams anregen können, erfolgreicher mit Komplexität umzugehen.

Vielleicht kennen Sie folgende Aussagen aus Ihrem Umfeld: „Abstimmung und Diskussion sind wichtig, aber unsere Meetings dauern immer viel zu lange, führen nicht zum Ergebnis und es reden immer dieselben Leute.“

In Holacracy gibt es verschiedene Meeting-Typen mit jeweils einem speziellen und sehr klaren Ablauf. Diese Struktur sorgt für Schnelligkeit und Effizienz und dafür, dass der Zweck der Organisation und das gemeinsame Ziel stets im Fokus bleiben. Ein Moderator aus dem Teilnehmer-Kreis steuert jeweils die vorgegebene Struktur. Aktuelle Fragestellungen und „Tensions“ (Spannungen) der Beteiligten bestimmen die Besprechungsinhalte, das heißt, thematisch behandelt werden die Themen, die zum aktuellen Zeitpunkt Relevanz haben. Jeder Teilnehmer wird aufgefordert, seine aktuellen Fragestellungen und Entscheidungs-Anforderungen einzubringen, so ist ein schnelles Reagieren auf wechselnde Rahmenbedingungen möglich. Durch die vorgegebene Struktur werden ausschweifende Vorträge oder Problem-Diskussionen verhindert. Das Team und jeder für ein Thema Verantwortliche holt sich die Rückmeldung und Entscheidungen, die für die Weiterarbeit notwendig sind. Gleichzeitig werden Informationen, welche für alle wichtig sind, kurz in den Raum geholt, es geht also nichts Wichtiges unter.

Oder die folgende Diskussion: „Wenn ich mal eine schnelle Entscheidung brauche, heißt es …. warten … warten … warten. Flexibilität geht anders!“ Oder auch: „Als Führungskraft muss ich ständig Feuerwehr spielen, wenn meine Mitarbeiter nicht weiter wissen.“

Holacracy nutzt das „Integrative Entscheidungsverfahren“. Ein Vergleich mit den üblichen demokratischen oder autoritären Entscheidungsverfahren: Im demokratischen Konsens wird so lange diskutiert, bis alle sich (scheinbar) einig sind oder der kleinste gemeinsame Nenner gefunden ist. Die so getroffenen Entscheidungen sind häufig nicht praktikabel oder packen anstehende Probleme nicht an der Wurzel. Außerdem braucht ein demokratischer Prozess meist sehr lange. Alternativ kann die Führungskraft autokratisch allein entscheiden, das geht natürlich schnell, wird aber häufig am Thema vorbei zielen, da die Führungskraft bei ihrer Entscheidung nicht alle relevanten Informationen einbezieht.
Im integrativen Entscheidungsverfahren bringt jedes Teammitglied, welches eine Entscheidung benötigt, seinen Entscheidungsvorschlag ins Meeting ein. Dann wird darüber nicht langwierig diskutiert, sondern der Moderator fragt nur ab, wer einen berechtigten Einwand gegen den Vorschlag hat und was genau es ist. Die Entscheidung wird umformuliert oder angepasst, so lange, bis niemand mehr einen berechtigten Einwand hat. Was ein berechtigter Einwand ist und was nicht ist, in Holacracy klar definiert. Sollte sich eine Entscheidung in der Praxis nicht bewähren, wird sie zu erneuten Spannungen führen und kann natürlich jederzeit wieder verändert werden.

„Ich habe keinen Überblick darüber, ob unser Unternehmen eigentlich erfolgreich ist und wir auf dem richtigen Weg sind.“

Voraussetzung für erfolgreiches gemeinsames Handeln ist auch in Holacracy ein definierter Unternehmenszweck, ein Ziel, nach dem sich alle ausrichten. Dieser ist in der Regel vorgedacht (oft durch den Inhaber des Unternehmens), sollte sich aber natürlich im Laufe der Zeit auch veränderten Markt- und Rahmenbedingungen anpassen. Außerdem werden alle Daten elektronisch sehr transparent und stets zugänglich für alle gemacht, dies gilt auch für Lieferanten, Kunden und sogar die Öffentlichkeit. Die Identifikation mit dem Unternehmen und die Übernahme von Verantwortlichkeit steigen dadurch.

„Bei uns ist unklar, wer für was eigentlich verantwortlich ist. Wichtige Fragen und Informationen von Kunden und benachbarten Schnittstellen werden gar nicht, zu langsam oder falsch bearbeitet.“

Das klassische Organigramm wird in holakratischen Unternehmen ersetzt durch miteinander verbundene Kreise sogenannte „Holons“, daher auch der Name „Holacracy“. Diese Kreise formen sich einzig und allein nach den Erfordernissen eines Themas und der daraus notwendigen Verantwortlichkeiten und Tätigkeiten, entsprechen also nicht z.B. einer Abteilung, sondern gemischten Teams, die gemeinsam ein Thema voran bringen, z.B. „Außenwirkung“. Alle Verantwortlichkeiten werden von den Mitgliedern eines Kreises übernommen, bei Bedarf werden zusätzliche Mitglieder in den Kreis hinzugebeten.
In Holacracy ergeben sich Verantwortlichkeiten für ein bestimmtes Thema also nicht durch hierarchisches Delegieren, sondern durch die Erfordernisse des jeweiligen Themas. In der Regel meldet sich schnell eine Person, die ein Thema verantworten möchte, oft diejenige, welche die größte Energie oder „Tension“ für ein Thema verspürt. Sollte sich einmal keine Person bereit erklären für ein neues Thema verantwortlich zu sein, z.B. weil sie bereits zu viel zu tun hat, bleibt entweder das Thema unbesetzt, jemand anderes kümmert sich darum oder das gesamte Team entscheidet sich, Arbeit umzuverteilen oder neu zu priorisieren.
Die gemeinsam festgelegten Verantwortlichkeiten werden elektronisch festgehalten und offen für alle zugänglich gemacht. Sie ändern sich naturgemäß von Zeit zu Zeit.

„Ich habe das Gefühl, hier versteht die obere Hierarchieebene nicht, was die da drunter genau tut und trifft Entscheidungen, die nicht praktikabel sind. Oft reden wir aneinander vorbei, statt gemeinsam gute Lösungen zu finden.“

Um die Kommunikation zwischen den Kreisen zu gewährleisten, wählt jeder Kreis einen Vertreter „Rep-Link“ in den nächst höheren Kreis und jeweils einen Vertreter „Lead-Link“ in die unteren Kreise, die ihm angehören. Der „Lead-Link“ entspricht dabei am ehesten im klassischen Sinne dem Leiter eines Bereichs. Auch das Entsenden in Nachbar-Kreise kann sinnvoll sein. All diese Vertreter geben wichtige Informationen aus dem Kreis, aus dem sie kommen. Sie vertreten dessen Interessen und sind bei der integrativen Entscheidungsfindung gleichberechtigt. Durch die Vertreter erfolgt Kommunikation nicht nur von oben nach unten, sondern auch umgekehrt und horizontal. Dies ergibt in der Praxis einen echten Mehrwert im Know-How-Transfer und bei der Qualität der getroffenen Entscheidungen.

Holacracy vertraut also der Intelligenz des Systems und fließender Prozesse, es richtet die Aufmerksamkeit auf die tägliche Arbeit und lässt Mitarbeiter agieren, sobald neue Informationen dies erfordern. Rollen und Verantwortlichkeiten sind in Holacracy inhaltlich definiert anstatt statusbezogen, dabei passt sich die Holon-Struktur kontinuierlich an die Umwelt und den Markt an. Es geht stets darum, gemeinsam die beste Lösung für das Unternehmen zu finden, die kollektive Intelligenz soll zum Wohle des Ganzen wirken können.

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Sylvia de Vries

Veröffentlicht von Sylvia de Vries

Sylvia de Vries arbeitet als Beraterin, Coach und Trainerin in Hamburg.

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