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„So offene Kommunikation habe ich hier noch nie erlebt.“ – Vorgesetztenfeedback in der Kreisverwaltung Ostholstein

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Unser Auftrag

„Der Kreis Ostholstein möchte sich zukunftsfähig aufstellen und das Wirken seiner Führungskräfte neu gestalten“, erklärt Simone Tackenberg, Fachdienstleiterin Personal und Organisation der Kreisverwaltung. Kompetentes Personal möchte und sollte heutzutage eingebunden werden, partizipativ arbeitende Teams sind oft erfolgreicher. Wer sich ernstgenommen fühlt und Verantwortung übertragen bekommt, identifiziert sich. Für Simone Tackenberg standen daher Fragen der Führung und Kommunikation im Zentrum, sie wollte „Kommunikation fördern und fordern“. In diesem Kontext fiel die Entscheidung für ein Vorgesetztenfeedback: „Es ist folgerichtig, nach der klassischen Beurteilung top-down auch eine Bewertung bottom-up zu machen.“ Teilnehmen sollten die Führungskräfte aller Hierarchieebenen, bis hin zum Landrat.

Im Herbst 2019 kamen meine Kollegin Britta Naumann und ich als externe Beraterinnen zum internen Arbeitskreis „Vorgesetztenfeedback“ und setzten das Projekt um, von der ersten Information der Mitarbeitenden bis zu den abschließenden Auswertungs-Workshops.

Das Ziel: Kommunikation über Führung und Zusammenarbeit anzuregen, um diese zwischen Führungskräften und ihrem jeweiligen Team zu verbessern.

Vorgesetztenfeedbacks in Form einer Befragung sind hierfür in vielerlei Hinsicht ein wertvolles Instrument. Entscheidend ist allerdings, dass es nicht bei der Befragung bleibt, sondern Gelegenheiten geboten werden, in denen sich alle Beteiligten mit den Ergebnissen auseinandersetzen können. Wir entschieden uns für ein offenes Workshopformat. Erst hier eröffnen sich Möglichkeiten der Weiterentwicklung, die in diesem Prozess von allen aktiv mitgestaltet werden kann.

Der Feedback-Prozess bestand aus folgenden Phasen:

1. Interne Kommunikation: Präsentation des Projekts, transparente Information aller Beteiligten.

2. Planung, Durchführung und Auswertung der Online-Befragung.

3. Einzelgespräche mit den Führungskräften zu ihren persönlichen Ergebnissen und gemeinsame Vorbereitung der jeweiligen Teamworkshops.

4. Konzeption und Durchführung der dreistündigen Auswertungs-Workshops für jedes Team.

Die Umsetzung

Mitarbeiterinformation

Erfahrungsgemäß hängt der Erfolg eines solchen Projekts maßgeblich von der Offenheit aller Beteiligten ab und ihrer Bereitschaft, sich auf den Prozess einzulassen. Wird dies in der konkreten Umsetzung nicht berücksichtigt, hat das Konsequenzen für den Erfolg des Prozesses.

Daher haben wir größten Wert auf die einleitende Informationsphase gelegt. Es galt, über größtmögliche Transparenz Vertrauen bei den über 500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu schaffen. Da aufgrund der Corona-Pandemie persönliche Meetings in großen Runden nicht möglich waren, präsentierten wir das Vorhaben anhand eines Informationsvideos: Worum geht es? Was ist das Ziel? Ausführlich sind wir auf die Freiwilligkeit und auf die Sicherung der Anonymität im Befragungsprozess eingegangen.

Bedenken vonseiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gilt es unbedingt ernst zu nehmen, kritische Fragen müssen beantwortet und Vorbehalte in den Ablauf integriert werden. Nur so gelingt es, dass die Beteiligten Vertrauen aufbauen.

Die Online-Befragung

Die Befragung selbst bestand aus einem Online-Fragebogen mit 34 Fragen zum Führungsverhalten in zehn verschiedenen Themenblöcken. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter konnten in einem Zeitraum von drei Wochen ihre jeweilige Führungskraft in diesen Bereichen einschätzen. Eine zusätzliche offene Frage ermöglichte es den Beteiligten, ggf. Anmerkungen zu machen. Uns lag daran, den Bogen zwar so ausführlich wie nötig, aber doch so kurz wie möglich zu halten, und damit die Hemmschwelle zur Teilnahme niedrig.

Die Rücklaufquote von über 80 % vonseiten der Mitarbeitenden bestätigt, dass uns sowohl dies als auch der erste Informationslauf zum Vertrauensaufbau gelungen ist. „Den Mitarbeitern wurde in einem strukturierten und geschützten Raum die Möglichkeit gegeben, ein Feedback zu geben“, bestätigte uns Personal-Fachgebietsleiterin Daniela Rentzow.

Für die Führungskräfte war die Teilnahme an der Vorgesetztenbeurteilung verpflichtend. Sie bekamen dieselben Fragen wie ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und sollten sich selbst einschätzen.

Einzelgespräche

Die Auswertung der Bögen ergab zunächst einen Überblick über den Status quo: Was läuft bereits gut in Führung und Zusammenarbeit? In welchen Bereichen sehen Mitarbeitende Schwierigkeiten? In welchen gehen Fremd- und Selbstwahrnehmung der Führungskräfte auseinander?

Für Führungskräfte ist ein Vorgesetztenfeedback ein sehr intensiver Prozess. Sie müssen sich eventuell kritischen Äußerungen stellen, welche gegebenenfalls Auswirkungen auf ihr Ansehen als Führungskraft haben. Doch nur, wenn sie das Feedback tatsächlich annehmen, können sie beginnen, am eigenen Verhalten als Führungskraft zu arbeiten. Aus diesem Grund war die wertschätzende Begleitung dieser persönlichen Reflexion für uns ein wesentliches Element unserer Aufgabe. Eingehend besprachen wir mit den Führungskräften unter vier Augen ihre jeweiligen Ergebnisse und bereiteten gemeinsam mit ihnen den Team-Workshop vor.

Auswertungs-Workshops

Entwicklung in der Zusammenarbeit benötigt den Dialog, Ergebnisse werden langfristig nur dann tragfähig sein, wenn sie gemeinsam erarbeitet und umgesetzt werden. Wir moderierten dazu 58 Auswertungsworkshops mit den Führungskräften und ihren jeweiligen Teams.

Die Präsentation ihrer Feedback-Ergebnisse übernahm die jeweilige Führungskraft selbst. Das war uns ein Anliegen, da es dem Team signalisiert: „Ich stelle mich, ich höre zu und setze mich mit den Ergebnissen auseinander.“

Die Präsentation schloss mit konkreten Fragen der Führungskraft zu den Ergebnissen. Danach verließ diese für eine Stunde den Raum, in der das Team unter unserer Moderation seinerseits die Ergebnisse besprechen und Antworten auf die Fragen der Führungskraft formulieren konnte.

Nach der Rückkehr der Führungskraft begann die gemeinsame Diskussion und in den weitaus meisten Fällen gelang es dann zum Abschluss, konkrete Absprachen und Maßnahmen für den Alltag zu vereinbaren.

Fazit

Führungskräfte stehen vor der Aufgabe, immer wieder aufs Neue Rahmen zu schaffen, um gemeinsam Ziele zu erreichen. Ohne offene Kommunikation wird das nicht gelingen. Das Vorgesetztenfeedback, das wir mit der Kreisverwaltung Ostholstein durchführten, band konsequent die Führungskräfte aller Hierarchieebenen ein. Es ist uns mit den Auftraggeberinnen gemeinsam gelungen, über viele Ebenen der Kreisverwaltung hinweg aufrichtige Selbstreflexion und offene Gespräche in Gang zu setzen. Konfliktbereiche sind transparent geworden, manches konnte gelöst werden, für anderes sind konkrete Maßnahmen geplant. Führungskräfte konnten in diesem Prozess gemeinsam mit ihren Teams klar formulieren, wie sie Führung verstehen und wie sie zukünftig interagieren möchten.

„So offene Kommunikation habe ich hier noch nie erlebt!“ Verschiedene Rückmeldungen aus dem Team zeigen uns, dass spürbar etwas in Bewegung gekommen ist. „Die Mauer des Schweigens hat sich geöffnet!“, kommentierte eine Fachgebietsleiterin. Besonders freute uns, wie viele sagten: „Viel besser als erwartet.“ Denn es bedeutet, dass es gelungen ist, Vorbehalte abzubauen und die Beteiligten mitzunehmen. Daniela Rentzow ist überzeugt, „dass ganz viel Positives erreicht wurde“, und fügt hinzu: „Hier darf es jetzt keinen Abbruch geben.“

Alle zwei Jahre soll daher zukünftig ein Vorgesetztenfeedback in der Kreisverwaltung Ostholstein stattfinden.

Sylvia de Vries

Veröffentlicht von Sylvia de Vries

Sylvia de Vries arbeitet als Beraterin, Coach und Trainerin in Hamburg.

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Veröffentlicht von U1600237

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